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TCL团体董事长李东生近日在2014中国企业国际化论坛上颁发演讲，总结并分享了中国企业走出国门、聚焦国际市场、介入全球合作的经验。
李东生暗示，国际化是中国企业必由之路，中国市场已国际化，中国插手WTO的时辰，我们内部有一个判定，中国经济全球化是一个必定的趋向，假如不克不及顺应这类转变，将来的成长必然受限。
“国际化需要胆略，也要立异。为何那时不把工具做得更好一点，想的更周密一点，理论上都是对的，后往返想起来，并购是一个机遇事务，你不成能 把所有工具都想好了才做。”李东生暗示，甚么工具想好了，就等不到你了，机遇就不是你的了。中国企业国际化的道路和发财国度企业国际化道路是分歧的，发财 国度更多的是复制，中国企业国际化可能在扩大的同时还要反向进修。
李东生提醒说，国际化必需要抵住引诱。“2003年末和汤姆逊谈的几近告竣和谈，那时他们忽然通知我，他们给我们的事迹比预算有庞大的差距的， 这申明是有风险的。那时我们想从头谈前提，他们也赞成了。可是我抵不住引诱，收购以后就成为行业第三了，胡主席拜候的时辰签约，这个引诱很年夜，此刻看来做 企业必然要遵守企业的纪律，再谈两个月，就可以拿到好的前提，抵住引诱，任什么时候候连结沉着判定，这是我们的教训。”
以下为演讲全文：
尊重的吴教员，张主任，宁总，今天很是兴奋在这里和中国国际经济交换中间撑持下，在中欧商学院帮忙下，做如许一场2014中国企业国际化论坛暨 跨国并购十年回首会商会。我但愿和大师分享中国企业在曩昔十年国际化征程中特殊是TCL在国际化征程中的成败得掉、经验教训。但愿我们的履历特殊是这些教 训和掉误可以或许为将来中国企业继续国际化供给鉴戒和帮忙。
TCL国际化的过程简单来说分三个阶段。2004年跨国并购之前是市场摸索阶段，那时辰首要是工业产物输出，1999年在越南办第一家工场，我 们卖产物然后最先在国外出产，推本身的品牌，那时我们选择越南，由于越南比力接近中国，东南亚华人圈为我们的成长供给更间接的帮忙。
越南市场的成功，慢慢把营业扩大到东南亚国度，扩大到俄罗斯、印度。这个阶段我们的营业首要是在新兴市场为主，欧美市场对我们来说仍是一个空白。2004年我们做了两个年夜的跨国并购项目。
2004年1月，我们并购了汤姆逊全球采购项目营业，8月并购了阿尔卡特手机营业。那时很颤动，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪 个中国企业做那末年夜的并购。2003年法国汤姆逊仍是全球五百强，体量比我们年夜，彩电营业比我们TCL彩电营业年夜。那时我们并购它有点蛇吞象，可是出在战 略上的斟酌，我们做了如许一个结论。那时为何选择并购，由于我们经由过程收购品牌、渠道和客户进入欧美市场。我们欧美市场是空白的，收购汤姆逊的彩电营业和 阿尔卡特手机营业可以或许敏捷进入欧美两个支流市场。别的取得响应的专利和手艺，一向到今天，昔时并购阿尔卡特手机的专利仍然是今天我们手机营业国际化的一个 主要支点，假如没有这些专利手艺，我们很难在国际市场，特殊是欧美市场可以或许获得今天如许的事迹。再就是构成一个全球的财产链，特殊是彩电，那时进入欧洲和 美国，有反推销的限制，到今天为止欧洲和美国对中国的彩电产物仍然相关税壁垒。
那时并购汤姆逊的彩电营业，把我们在喷鼻港上市的彩电营业增发新股，收购汤姆逊彩电营业，我们没有给对方付钱，我们发的是股票。那时做一个估值， 我们是盈利的营业，它是一个吃亏的营业，那时净资产方面我们有很高的得利，这也是我们做这个项目很年夜的诱因。后面中欧传授能够进一步阐发，这类诱因有陷 井，无机会，看起来占廉价，你买一个吃亏的营业傍边的风险今后才体味到仍是很年夜的。那时帐面上来说，我们得益是很年夜的。
那时并购的时辰首要办法是经由过程手艺同享、供给链整合，特殊是操纵墨西哥和波兰的工场别离进入美国和欧洲市场。早期整合结果很较着。这个早期在美 国营业很是有用。欧洲营业彩电整合没有到达预期，首要是一个财产快速转型。阿尔卡特并购做法是别的一种模式。2003年TCL手机曾是中国手机第一品 牌，昔时我们手机营业盈利是12亿，阿尔卡特营业是吃亏，可是它的专利在欧美市场对我们很是有吸引力。2004年我们并购汤姆逊的时辰，阿尔卡特总裁在巴 黎找我，你们有无爱好把我们手机营业拿去，谈了三个半月，我们就签了合同，8月份正式整合。那时我们为何那末快决议这个事儿呢？就由于国内赔本的手机 营业没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，并且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，那时看起来我们得益很年夜，所以很快做了决 定要干。
并购以后，我们方针是但愿经由过程供给链的整合，快速提高我们市场份额，昔时阿尔卡特年销量是700多万台，我们但愿敏捷把量提高，在供给链协同效应提高合作力，还就是做一个治理的融会。
那时打算假想的是很好，可是这两个项今朝期都分歧水平碰到了很年夜的坚苦。
对彩电来说，最年夜的挑战和判定的掉误，是来自对彩电财产市场和手艺转型判定掉误，估量不足。2003年有一个时点，平板电视手艺正在鼓起，可是 我们认为LCD平板手艺应当最少有5、6年才能代替CRT，汤姆逊那时在CRT手艺方面是全球领先的，具有全球最多领先的CRT专利，我们拿过来经由过程我们 中国的工业能力和效率和本钱，很快整合好，再进行转型。这个判定因为市场手艺快速转变打乱了我们的节拍。欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场 2006年快速转向平板。快速产物手艺和市场转变使得我们全部整合打算被打乱。我们汤姆逊下一代手艺比力看好DLP，此刻激光投影手艺就是基在DLP手艺 为根本。那时我们看彩电，我们认为PDP可能会成为年夜屏幕彩电的支流，后来发觉这个判定是错的。DLP没有成为支流，PDP也没有成为支流，LCD快速在 两三年内成为支流，这使得我们全部整合打算完全被打乱。这个转变不单影响到产物手艺，还影响到供给链能力和工业能力，这对我们的挑战很是年夜。
敌手机来说，我们没有估量到国内市场快速转变，手机是最赔本的营业，没有放到合伙营业，2004年最先我们事迹快速下滑。国外品牌和国内盗窟厂 的夹击下，国内手机运营情况急剧恶化。到今天为止那时和TCL一路拿得手机派司的企业只要一家在运营，其他都没有，后面突起的手机企业都是后来进入的，快 速国内市场转换对我们的冲击很是年夜。TCL阿尔卡特的整合也没有到达预期。1000万欧元现金经不起耗损，半年多钱花费良多，2005年被迫进行第二次重 组。我们郭老是担任TA公司的营业。2005年头很是艰巨在喷鼻港进行二次重组构和，那天谈到晚上3点半，对方担任人赞成签定重组和谈，TCL再注入 2000万现金，阿尔卡特赞成收回500多位欧洲的人员，一年以内渐渐把本钱布局调剂过来，阿尔卡特供给其他的帮忙和撑持。我们把TA公司和手机国内营业 进行整合的重组。这时候候重组对TCL通信营业的成长奠基了一个杰出的根本。
在并购的时辰我们体味一点就是人材治理融会长短常主要。我们和阿尔卡特二次重组以后，原本的渠道和客户可以或许获得保存，原本的能力年夜部门也转移到 中国来。我们用一年的时候把阿尔卡特在法国研发中间的能力年夜部门转移到中国的上海，那时阿尔卡特在上海有一个研发中间。这个研发中间有600多位员工，我 们快速把能力转移到上海，把最焦点人员带动到了上海。如许布局本钱就年夜幅度降落。我们那时拿到阿尔卡特在手机上的专利，后来被证实对我们的价值是庞大的。
相当一段时候，2006年到2010年中国品牌几近是没有可以或许进入到欧美支流市场，就手机方面，包罗华为和中兴，只能以ODM体例进入市场，由于没有专利，TCL阿尔卡特是一个不测，阿尔卡特的专利对我们很是有价值，我们把中国的工业能力阐扬到极至。
彩电方面，起首我们在北美本钱年夜幅度降落，运营效益获得改良，别的整合以后的范围效应对中国的营业和新兴市场营业也起到无力的支持。固然这个 整合因为快速由CRT像LCD转移，汤姆逊的团队流掉也比力年夜，这是我们后面营业碰到坚苦的一个主要缘由。欧洲营业的重组价格庞大，拖累了全部公司的业 绩，欧洲营业被迫进行年夜幅度重组。这一轮LCD转型不单是产物手艺和市场的转型，同时对治理和供给链也是提出了新的要求，卖CRT电视像卖萝卜白 菜，LCD像卖海鲜，贬值很是快，假如这个打算拖6、9个月本来盈利项目全数酿成吃亏的项目，这个转型没有估量到对我们彩电营业影响很是年夜。
团队整合和组织能力扶植，TCL通信团队国际化水平快速提高，使得阿尔卡特原团队不变，文化与治理慢慢融会，他们对欧美运营治理都是有相当的认 识，比力快的把全部团队整合好。阿尔卡特焦点团队得以保存下来。有几个主要的人中心分开了，我们营业做起来又回来了。阿尔卡特手机焦点人员到今天为止根基 上保存下来了，TCL通信营业在海外营业方面一向有很是好的表示。
TCL彩电团队，在跨国并购以后快速提高市市治理能力雇用和培育人材。此刻彩电CEO就是我们2004年全球雇用过来的，经由过程并购搭建一个团队，可以或许把团队慢慢成立起来。固然汤姆逊团队流掉比力多，可是全体来说我们能力在后期也慢慢恢复。
文化与冲突在融会，义务与能力方面，应自动承当义务，别的反向进修，我们并购欧美企业，良多方面比我们强，我们要虚心，最先我们对这点斟酌不 足，我来并购你，我是老迈。前两天跟教员会商这个工作，他们提出反向进修的概念，我感觉很是到位。我们后来的做法也是反向进修，可是没有想到那末精辟的概 念。
大师看这个图，很能申明TCL跨国并购十年的转变。2003年并购的时辰我们发卖收入是280亿，到今天我们将是1000亿，增加了3倍。并购 前期发卖额快速增加，280亿快速提到717亿，可是吃亏加年夜，特殊是05、06年，我们吃亏很年夜。我们报表金额亏没有那末多，我那时卖失落我一块使命就是 国际电工，收了10多亿填补这块丧失。2008年到了谷底，2009年最先恢复增加。全部国际化是履历了一个盘曲，然后从头再进入一个成长的轨迹。
大师能够看到第二个阶段就是稳步成长的阶段，2009年到2014年，我们发卖收入和海外发卖收入都在稳步增加，特殊是海外发卖收入增加的幅度 比我们国内发卖收入增加年夜一些。全体1000亿，海外发卖收入占48%，2009年只要三分之一，已比2009年有年夜幅度提高。特殊是手机营业，海外这 一块成长很是快。
总结一下，在TCL国际化进程中，我们有一些体味和大师做一个分享。
第一，国际化是中国企业必由之路。这个不雅点我在良多场所都讲过。良多人问我，特殊是我们在2005年、2006年巨额吃亏以后，良多人认为 TCL这个项目掉败，让我预备总结一下掉败的教训，我说有经验有教训，我不认为这个项目是掉败的。假如让我从头做一次决议，我仍然会做跨国并购，假如无机 会让我再做一遍，我必定比此次做的好。这是不成能的工作。国际化是中国企业必由之路，中国市场已国际化，中国插手WTO的时辰，我们内部有一个判定，中 国经济全球化是一个必定的趋向，你不克不及顺应这类转变，将来你的成长必然受限。这是一个我们果断计谋的判定。
此刻中国成为净本钱的输出国，中国作为全球第二年夜经济体，证实我们判定是准确性。
第二，国际化需要胆略，也要立异。为何那时不把工具做得更好一点，想的更周密一点，理论上都是对的，后往返想起来，并购是一个机遇事务，你不 可能把所有工具都想好了才做。甚么工具想好了，就等不到你了，机遇就不是你的了。中国企业国际化的道路和发财国度企业国际化道路是分歧的，发财国度更多的 是复制，中国企业国际化可能在扩大的同时还要反向进修。你必然要从这些欧洲、美国企业经济运作傍边鉴戒更多成功的经验。
第三，教训也是有的，在这里我给大师分享几点教训。
一是在国际化傍边特殊是一些收购并购勾当傍边，必然要抵住引诱。昔时这个决议做的过在慌忙，我能够再等等，再谈谈。2003年末和汤姆逊谈的几 乎告竣和谈，那时他们忽然通知我，他们给我们的事迹比预算有庞大的差距的，这申明是有风险的。那时我们想从头谈前提，他们也赞成了。可是我抵不住引诱，收 购以后就成为行业第三了，胡主席拜候的时辰签约，这个引诱很年夜，此刻看来做企业必然要遵守企业的纪律，再谈两个月，就可以拿到好的前提，抵住引诱，任什么时候候 连结沉着判定，这是我们的教训。
二是对可能碰到的坚苦必然要充实的预备。那时并购汤姆逊的时辰，我们应当融资而没有银行贷款，这也是一个教训，不要把工具想的太抱负，良多没有想到的坚苦会产生，所以必然要留侧重组的弹药，连结本身有壮大的豫备队。
三是人材贮备永久不敷。昔时假如人材贮备力度更年夜一些，或许我们走的更顺一些。
四是在产物和市场转型期进行并购，将放年夜风险，这点要充实的估量。
五是吃透相干国度的法令律例，这在欧洲市场吃亏很是年夜。两次并购我们都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资参谋是第一波士顿，律师是史密 夫，管帐师是安永，他们提是法令律例上有的，潜法则没有弄明白。2005年我跟汤姆逊说重组，要裁失落30人，6个月今后一小我没裁，他说要跟工漫谈判，裁 10人以上，工会说能够裁员，可是要裁失落能找到工作的人，这些我们之前都不晓得。
此刻我们的收成就是先输后赢，在全球财产链已成立我们比力强的地位，大师能够看到彩电此刻是全球第四，手机是全球第六，此中智妙手机是全球第九。本年彩电能做到1700万台，手性能做到7300万台，在这个财产里面，我们都是有相当市场影响力的。
将来TCL的成长是双轮驱动，我们会继续推动我们国际化。本年我们的发卖48%来自海外，我们增加首要来自海外，国内市场根基持平。有可能来岁海外营业 会跨越50%。我们国际化计谋会重点增强新兴市场的开放。我今天从迪拜回来，我用9天的时候到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年末做运营预算和三年规 划的时辰会把加速国际化作为将来三年一个主要的计谋。此刻我们在新兴市场重点地域，印尼、墨西哥都有工场，将来三年必然要巴西、俄罗斯、印度、非洲成立起 我们工业能力，加速这些市场的成长。
“双+”计谋转型，是“智能+互联网”转型，成立“产物+办事”新贸易模式。我们产物和办事都产生了转型，我们会加速推动“双+”计谋转型，现 在我们卖生产品就完了，此刻我们卖生产品还要供给办事。此次我和郝义总国外拜候谈的比力多就是怎样把我们“双+”转型计谋成立起来的能力快速扩大到海外市 场。
我们相信在国际化和“双+”计谋转型双轮驱动下，TCL将可以或许延续健康的成长。
感激列位在TCL国际化道路上给我们的撑持和帮忙，特殊是感激那些在我们最坚苦的时辰，给我们撑持和帮忙的列位伴侣。感谢大师。
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